Управление инновациями

Что такое управление инновациями?

Инновация — это не изобретение. Экономист Йозеф Шумпетер показал это ещё в начале XX века: изобретение становится инновацией только тогда, когда оно находит своё место в экономике, то есть когда его принимает рынок. Между двумя этими точками лежит большая работа: разработка, выбор, финансирование, внедрение. Именно эту работу и организует управление инновациями.

«Руководство Осло» ОЭСР, на которое опирается европейская статистика, выделяет четыре типа инноваций: продуктовые (товары и услуги), процессные, организационные и маркетинговые. Компания внедряет инновации и тогда, когда выводит новое предложение, и тогда, когда меняет способ производить, продавать или работать вместе. Управление инновациями охватывает все четыре направления, а не только лабораторию.

Его следует отличать и от управления НИОКР. Исследования и разработки создают знания и технологии; управление инновациями решает, какие из них заслуживают проекта, с какими ресурсами, людьми и горизонтом. В успешных компаниях отделы исследований, маркетинга и операционные подразделения обмениваются информацией с первого этапа, а не передают друг другу эстафету.

Четыре рычага управления инновациями

Ясный стратегический курс

Без курса инновации рассыпаются на симпатичные, но разрозненные инициативы. Руководство должно сказать, где компания хочет внедрять новое, с какими амбициями и с какой долей риска: улучшать существующее, выходить на соседние рынки или готовить прорыв. Подробно этот путь, от диагностики до дорожной карты, описан на странице об инновационной стратегии.

Понятный инновационный процесс

Инновационный процесс описывает путь идеи до запуска: сбор, отбор, разработка, тестирование, внедрение. Он задаёт этапы, критерии решений и тех, кто принимает решения. Хорошо выстроенный процесс бережёт хрупкие идеи на старте и становится строже по мере роста вложений.

Организация, в которой есть место новому

Межфункциональные рабочие группы, инновационная лаборатория, время для собственных инициатив сотрудников, комитет, который управляет портфелем: организация должна позволять новым проектам развиваться рядом с текущей деятельностью, не задыхаясь под её весом.

Культура, в которой можно пробовать и ошибаться

Это самый трудный и самый решающий рычаг. Там, где за ошибку дорого платят, предлагают только осторожные вещи. Инновационная культура складывается из личного примера руководителей, из того, как компания реагирует на неудачи, и из признания тех, кто берёт на себя инициативу. Она близка к предпринимательскому духу: способности сотрудника действовать так, будто это его собственное дело.

Этапы инновационного процесса

Большинство компаний, которые внедряют инновации регулярно, проходят под тем или иным названием одни и те же этапы. Модель Stage-Gate, предложенная Робертом Купером в 1980-х годах, сделала этот принцип популярным: последовательность этапов, разделённых «воротами», где решают, продолжать, менять направление или остановиться.

1. Наблюдать и собирать. Отслеживание рынков, технологий и исследований, сигналы от клиентов и с «передовой», анализ данных: хорошие догадки часто рождаются из наблюдения, которое никто не принял всерьёз.
2. Генерировать идеи. Креативные сессии, дизайн-мышление, Creative Problem Solving: методы идеации умножают варианты, прежде чем их оценивать. Мы описываем их в нашем наборе инструментов инноваций.
3. Отбирать. Предложения сравнивают по нескольким простым критериям: ценность для клиента, соответствие стратегии, реализуемость, риск. Здесь определяется качество портфеля.
4. Разрабатывать и прототипировать. Разработка превращает догадку в конкретное предложение. Прототип, даже самый грубый, учит большему, чем толстый отчёт.
5. Тестировать. Эксперимент с реальными клиентами подтверждает или опровергает гипотезы до того, как будут вложены крупные бюджеты.
6. Внедрять и распространять. Производство, маркетинг, обучение продавцов, управление изменениями внутри компании: инновация, которую не приняли, не существует.

Не все идеи проходят через все ворота, и это нормально. Система, которая ничего не останавливает, ничего не отбирает; система, которая останавливает всё слишком рано, перестаёт создавать новое.

Роль руководителя в инновациях

Инновации живут не только в совете директоров. Каждый день они зависят от того, как каждый руководитель встречает новое предложение. Разницу создают три модели поведения.

• Давать время. В компании 3M с 1948 года действует правило 15 %: инженеры могут посвящать часть рабочего времени темам по своему выбору. Так появились стикеры Post-it. Не заходя так далеко, руководитель может выделять время на поиск.
• Защищать хрупкие идеи. Зарождающаяся догадка не выдерживает немедленной оценки. Хороший руководитель отделяет время предложений от времени оценки.
• Принимать решения, не обескураживая. Сказать «нет» необходимо; объяснить почему и признать усилие — не менее важно.

Эти навыки не врождённые, и их развитие требует практики. Их отрабатывают в индивидуальном и командном коучинге или на тренинге по инновациям для руководителей. Тогда управление инновациями становится повседневной практикой, а не лозунгом.

Как организовать инновации?

Идеальной организационной модели не существует; существуют решения, соответствующие размеру и амбициям компании. Средняя компания часто поручает инновации отдельному руководителю, подчинённому напрямую генеральному директору, и собирает рабочую группу по мере необходимости. Крупная группа сочетает отдел НИОКР, инновационную лабораторию, бизнес-команды, отвечающие за запуски, а иногда и программу внутреннего предпринимательства для сотрудников, которые хотят создать новое направление.

Какой бы ни была структура, на три вопроса должен быть ясный ответ: кто решает запустить или остановить проект, с каким бюджетом и как новые инициативы получают ресурсы, которые нужны и текущей деятельности. Цифровая трансформация сделала эти вопросы острее: циклы разработки сокращаются, данные и информация движутся быстрее, и решения должны поспевать за ними.

Как управлять инновациями и измерять их

То, что не измеряется, плохо управляется, но привычные показатели плохо подходят для инноваций. Полезная панель мониторинга сочетает показатели усилий и показатели результата:

• число собранных предложений и доля тех, что становятся проектами;
• срок от идеи до запуска, знаменитый «time to market»;
• доля выручки, полученной от продуктов, выведенных на рынок за последние три года;
• баланс портфеля между улучшениями и более рискованными ставками.

Эти данные нужны, чтобы принимать решения, а не наказывать. Проект, вовремя остановленный, — хорошая новость: он освобождает ресурсы для других.

Как мы сопровождаем управление инновациями

Мы работаем с генеральными директорами, советами директоров и руководителями в России, Европе и на международном уровне. Наш взгляд — взгляд бывшего руководителя компании: Марк Праже занимал руководящие должности в Xerox, Groupe SEB и Lactalis, прежде чем стать сертифицированным коучем ICF (PCC). Он изнутри знает напряжение между квартальными результатами и долгосрочными ставками.

• Коучинг помогает руководителю или директору по инновациям прояснить выбор, держать курс и вовлекать команды — в формате программы из нескольких сессий.
• Консалтинг даёт внешний взгляд на вашу организацию, методы и портфель: подробнее о нашем подходе к консалтингу в области инноваций.
• Обучение развивает компетенции руководителей с помощью конкретных методов: как проводить креативные сессии, отбирать предложения и вести проект в условиях неопределённости.

Каждая программа начинается с первой встречи, на которой мы обсуждаем вашу ситуацию, амбиции и ожидания от инноваций.

FAQ

Чтобы пойти дальше

• Как выстроить инновационную стратегию, от диагностики до процесса
• Консультант или коуч по инновациям: что выбрать
• Как развить инновационную культуру в командах
• Научить руководителей внедрять новое: позиция и метод DOJI
• Идеация, дизайн-мышление и CPS: методы

Эта статья написана Марк Праже.