Что такое мотивация и как она проявляется в компании
Прежде чем думать о том, как не дать мотивации сотрудника угаснуть, стоит договориться о том, что это такое. Быть мотивированным — значит прилагать усилия ради достижения конкретной цели. Мотивация видна в поступках: человек берёт на себя инициативу, доводит начатое до конца, ищет решения, а не оправдания.
Чем вовлечённость отличается от мотивации
Мотивацию часто путают с вовлечённостью. Вовлечённость — это привязанность сотрудника к компании, её культуре и общему делу. Мотивация связана с самим человеком: с тем, какие потребности он стремится удовлетворить и каких целей хочет достичь. Результаты, доверие, зарплата, самостоятельность — всё это влияет на мотивацию, но по-разному для разных людей.
Внутренняя и внешняя мотивация
Психология труда различает два больших источника мотивации. Внутренняя мотивация рождается из самой деятельности: человек делает работу, потому что ему интересно, потому что она приносит удовольствие или ощущение роста. Внешняя мотивация приходит извне: зарплата, премия, повышение, признание руководителя или, наоборот, желание избежать наказания.
Обе существуют у каждого сотрудника, и ни одна не лучше другой. Но вовлечённость они дают разную. Эдвард Деси и Ричард Райан, авторы теории самодетерминации, показали, что самая устойчивая мотивация — та, которую человек принял как свою: когда он понимает смысл задачи и разделяет его, даже неблагодарная работа делается с энергией. Они же обнаружили, что внешнее вознаграждение при определённых условиях может ослабить интерес к делу, которое и так нравилось: человек начинает работать ради премии, а не ради самой задачи.
Согласно этой теории, мотивацию на работе питают три базовые психологические потребности:
- автономия — ощущение, что ты сам решаешь, как выполнять свою работу;
- компетентность — ощущение роста и успеха в том, за что берёшься;
- связанность — ощущение причастности к людям и значимости для своей команды.
Вывод для руководителя простой: премия не заменит задачи, в которой есть смысл, реальной свободы действий и команды, где человек чувствует себя на своём месте.
Какие рычаги мотивации персонала существуют
Факторов мотивации на работе много. Ещё в 1959 году психолог Фредерик Херцберг предложил различение, которое полезно и сегодня. Одни факторы — зарплата, условия труда, отношения с руководством — вызывают недовольство, когда их не хватает, но сами по себе не мотивируют. Другие — достижения, признание, интерес к работе, ответственность — и есть настоящие двигатели. Это одна из причин, по которым сегодня с осторожностью относятся к слишком механистичным моделям вроде пирамиды Маслоу.
Материальные факторы
Это вознаграждение, которое сотрудник получает за свой труд. Индивидуальный подход к оплате, распространившийся с 1990-х годов, помогает удерживать людей. Чем справедливее человек воспринимает свою зарплату, тем сильнее она поддерживает мотивацию; кроме того, в глазах сотрудника она нередко служит и знаком признания со стороны руководителя.
Нематериальные факторы
Сюда относится многое: результаты, самостоятельность, распределение задач, работа в команде, доверие руководителя, ресурсы, позволяющие делать работу качественно. Особенно сильный пример — признание, которое работодатель выражает сотруднику.
Среди нематериальных факторов в большинстве компаний повторяются шесть рычагов мотивации:
- признание: точное «спасибо» в нужный момент часто весит больше годовой премии;
- самостоятельность: определить ожидаемый результат и дать человеку выбрать путь;
- смысл: понимать, зачем нужна твоя работа клиенту, компании или обществу;
- развитие: учиться, расти профессионально, видеть перспективу;
- атмосфера в команде: доверие, взаимопомощь, качество повседневных отношений;
- условия работы: подходящие ресурсы, посильная нагрузка, обстановка, в которой можно хорошо делать своё дело.
Как видите, мотивация персонала принимает множество форм — свои в каждой компании и, главное, свои у каждого человека. Рычаг, который зажигает одного, оставляет равнодушным другого. Здесь и пригодится подход Эдуарда Шпрангера.
Шесть типов мотивации по Эдуарду Шпрангеру
Немецкий философ и психолог Эдуард Шпрангер в начале XX века описал шесть основных жизненных установок, которые определяют наш выбор. Каждый человек сочетает их в собственной иерархии:
- теоретический тип: потребность понимать, учиться, докапываться до сути;
- экономический тип: потребность в отдаче — от времени, денег или усилий;
- эстетический тип: потребность в равновесии, гармонии и хорошо сделанной работе;
- социальный тип: потребность помогать другим и способствовать их росту;
- политический тип: потребность во влиянии, ответственности и участии в решениях;
- религиозный тип: потребность в смысле и в согласии со своими убеждениями — здесь это не связано с религиозной практикой.
Мотивы, которых не видно
Эти мотивы влияют на поведение, но распознать их непросто. В отличие от четырёх измерений профиля DISC, они не наблюдаются напрямую: DISC описывает, как человек действует, а мотивы объясняют, почему он так действует.
Измерив их с помощью опросника, руководство может ставить более точные цели. Зачем, например, предлагать крупный бонус человеку с доминирующим теоретическим мотивом? Ни его продуктивность, ни результаты от этого не вырастут. Вовлечённость человека растёт прежде всего тогда, когда он чувствует, что руководитель создаёт для него среду, отвечающую тому, что им движет: денежный бонус подойдёт тем, у кого силён экономический мотив, а людям с выраженным теоретическим мотивом важнее аналитические задачи и возможность глубоко разобраться в сложном вопросе.
Роль руководителя: учитывать, что мотивирует каждого
Развивать мотивацию сотрудников — прежде всего управленческий навык. Руководитель, который знает мотивы своей команды, может:
- распределять задачи с учётом того, что движет каждым, а не только его компетенций;
- выбирать подходящую форму признания: премию для одного, экспертную задачу для другого, новую зону ответственности для третьего;
- подавать одну и ту же цель с разных сторон: цифровой результат, польза для клиентов, чему мы при этом научимся;
- сохранять связь с теми, кто работает вне офиса: мотивация удалённой команды требует особых ритуалов и внимания;
- вовремя замечать первые признаки демотивации, когда человек надолго оказывается оторван от того, что его вдохновляет.
Важно не попасть в распространённую ловушку — проецировать собственные мотивы на других. Руководитель, для которого главное результат, склонен думать, что всех мотивируют цифры. Поэтому начинать стоит с себя: понять, что движет вами, прежде чем мотивировать других.
Как измерять мотивацию: ежегодная оценка, ротация, подбор
Опросник мотивов даёт общий язык, чтобы о них говорить. В первую очередь он служит развитию: ежегодной встрече по результатам, промежуточному подведению итогов, коучингу руководителя. Он помогает и при внутренних перемещениях: HR-директор не предложит должность «из лучших побуждений», если она почти не даёт человеку того, что его мотивирует, и сможет заранее найти позицию, которая действительно ему подойдёт.
При подборе персонала опросник может обогатить собеседование: помочь сформулировать гипотезы о том, что ищет кандидат, и проверить их вместе с ним. Но он никогда не должен служить для отсева кандидатов, а кандидата нужно заранее предупредить о методе, прежде чем он ответит на вопросы.
В любом случае чем раньше используется инструмент, тем лучше: поправить должность, задачу или форму признания гораздо проще, чем вернуть мотивацию, которая уже угасла.
Частые вопросы о мотивации персонала
Каковы главные факторы мотивации на работе?
Почти всегда это признание, самостоятельность, смысл работы, возможность развиваться, атмосфера в команде и зарплата, которую человек считает справедливой. Вес этих факторов у всех разный, поэтому одна и та же система мотивации даёт совершенно разный эффект у разных сотрудников.
Какие виды мотивации бывают?
Самое распространённое деление — на внутреннюю мотивацию, связанную с интересом к самой деятельности, и внешнюю, связанную с последствиями извне. Теория самодетерминации уточняет это деление: между отсутствием мотивации и внутренней мотивацией она описывает несколько степеней внешней мотивации — от простого принуждения (работать ради награды или чтобы избежать наказания) до полного принятия, когда человек сделал причины своей задачи своими.
Как мотивировать сотрудников без повышения зарплаты?
С помощью нематериальных рычагов: точно отмечать проделанную работу, давать свободу действий, объяснять, зачем нужна каждая задача, открывать возможности для обучения и заботиться об атмосфере в команде. Зарплата остаётся источником недовольства, если кажется несправедливой, но сама по себе редко мотивирует надолго.
Как распознать демотивацию сотрудника?
Первые признаки часто незаметны: меньше инициативы, отстранённость на совещаниях, сорванные сроки, более циничный тон, иногда больше отсутствий. Вместо того чтобы строить догадки, эффективнее поговорить об этом на индивидуальной встрече и выяснить, чего человеку не хватает в его нынешней работе.
Как понять, что мотивирует сотрудника?
Начните с того, чтобы его выслушать: спросите, каким проектом он гордится больше всего и почему, что даёт ему энергию, а что её отнимает. Опросник мотивов на основе подхода Шпрангера дополняет этот разговор: он помогает назвать то, что движет человеком, и становится отправной точкой беседы, но никогда её не заменяет.
Эта статья написана Марк Праже.