Как создать инновационную культуру в компании

Что такое инновационная культура?

Психолог Эдгар Шейн, признанный авторитет в этой области, описывает культуру организации на трёх уровнях: то, что видно (пространства, рабочая среда, ритуалы, манера проводить совещания), то, что провозглашается (заявленные ценности), и то, что подразумевается само собой (глубинные убеждения, которые направляют решения). Инновационная культура действительно существует, когда три уровня совпадают: смелость провозглашают, её видно в ритуалах, и никто на самом деле не боится наказания за идею, которая не сработала.

Инновационную компанию узнают по нескольким признакам:

• сотрудники сами предлагают улучшения, не дожидаясь просьбы;
• подразделения легко взаимодействуют, и проблемы решают сообща;
• неудачи разбирают, а не наказывают;
• поощряется любопытство: смотрят, что делают другие, в других отраслях, по всему миру;
• руководители находят время выслушать идеи своей команды и продвигать их в связке с целями компании.

Зачем развивать инновационную культуру?

Потому что рынки меняются быстрее планов, а инновации конкурентов не ждут. Выигрывают не те компании, у которых лучший отдел исследований, а те, чьи сотрудники рано замечают слабые сигналы — и в продуктах, и в сервисе — и решаются о них сообщить. Такой образ мышления повышает и вовлечённость: сотрудники, чьи предложения воспринимают всерьёз, дольше остаются в компании и работают с большим желанием. Наконец, он облегчает цифровую трансформацию, которая требует постоянно пробовать новые способы работы.

Как создать инновационную культуру: шесть рычагов

1. Пример руководства

Образ мышления читается в поступках руководителей гораздо лучше, чем в их речах. Совет директоров, который задаёт вопросы, прежде чем судить, признаёт собственные ошибки и финансирует несколько рискованных ставок, посылает сигнал, понятный всем сотрудникам.

2. Право на ошибку

Неудача полезна, только если её разобрали. Некоторые руководители проводят разборы, на которых представляют остановленные проекты и уроки, которые они дали. Эта практика превращает разочарование в знание и снижает страх предлагать.

3. Время и рамки для поиска

Догадки редко рождаются в перегруженном графике или в шумной рабочей среде. Выделенное время на поиск и развитие собственных проектов, отдельное пространство или короткие конкурсы дают креативности конкретную рамку.

4. Партисипативные инновации

Партисипативные инновации дают каждому сотруднику, независимо от должности, возможность предлагать идеи. Инструменты известны: ящик для идей, цифровая платформа, внутренний конкурс на определённую тему, тематические дни. Их успех зависит не столько от инструмента, сколько от обратной связи: каждая идея должна получить ответ, а лучшие — стать видимыми результатами. Самые эффективные подходы опираются на понятный процесс отбора.

5. Коллаборативные инновации

Коллаборативные инновации опираются на коллективный интеллект: вместе работают люди из разных профессий, сотрудники клиентской службы, клиенты, иногда поставщики. Самые распространённые формы — креативные сессии, структурированный брейншторм, межфункциональные проектные команды. Они требуют открытой коммуникации, настоящего сотрудничества и модератора, способного раскрыть идеи каждого в доброжелательной обстановке.

6. Признание

Признание тех, кто предлагает, не обязательно выражается в премии. Представить проект на общем собрании, поручить его ведение автору или дать ему средства на тестирование часто мотивирует сильнее.

Роль руководителя и управленческая позиция

Климат компании проживается прежде всего в рабочих отношениях между руководителем и его командой. Исследователь Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон показала важность психологической безопасности — общего для членов команды убеждения, что можно высказаться, задать вопрос или признать ошибку без риска. Без неё ни одно новое предложение не поднимается наверх, а сотрудничество беднеет.

Поэтому разницу создаёт управленческая позиция: слушать, прежде чем отвечать, отделять время предложений от времени оценки, защищать хрупкие инициативы, принимать взвешенный риск. Этому можно научиться. Мы работаем над этим в коучинге и на нашем тренинге по инновациям для руководителей.

Внутреннее предпринимательство — один из рычагов

Некоторые компании идут дальше и предлагают сотрудникам вести проект как настоящим предпринимателям — со временем, бюджетом и сопровождением. Такие программы внутреннего предпринимательства дают заметные результаты, когда компания уже инновационна; наложенные на структуру, которая наказывает за неудачи, они разочаровывают тех, кто в них участвует. Поэтому лучше начинать с повседневных рычагов, прежде чем запускать амбициозную программу.

Как измерить инновационную культуру

Образ мышления можно измерить, хотя бы частично. Несколько простых показателей дают надёжную картину:

• доля сотрудников, которые предложили хотя бы одну идею за год;
• средний срок ответа на предложения;
• число реализаций, выросших из идей «с земли»;
• результаты внутреннего опроса о доверии, инициативе и праве на ошибку.

Эти измерения имеют смысл, только если ими делятся с сотрудниками и за ними следуют действия. Они естественно встраиваются в инновационную стратегию компании.

Наше сопровождение

Мы помогаем руководителям и HR-директорам менять практики: диагностика через интервью и опросник, рабочие сессии с советом директоров, коучинг руководителей по управленческой позиции, проведение креативных сессий, брейнштормов и сессий коллективного интеллекта. Наш подход, сосредоточенный на развитии людей, опирается на опыт бывшего руководителя международных компаний и на практику сертифицированного коучинга ICF. Мы работаем в России, Европе и в зарубежных филиалах наших клиентов — с компаниями любого размера, которые хотят стать более инновационными.

FAQ

Эта статья написана Марк Праже.