Пирамида Маслоу коротко: 5 уровней потребностей
Вот пять уровней в том виде, в каком их обычно представляют, — с переводом на язык жизни компании:
- физиологические потребности: есть, пить, спать, быть в тепле. На работе это зарплата, на которую можно жить, нормальный график и должность, которая не угрожает здоровью;
- потребность в безопасности: чувствовать себя защищённым и иметь возможность планировать. На работе — стабильный договор, понятные правила, организация, которая не меняет курс каждые три месяца;
- потребность в принадлежности: быть принятым и что-то значить для других. На работе — команда, в которой у тебя есть своё место, коллеги, на которых можно опереться;
- потребность в уважении: получать признание и уважать себя. На работе — признание руководителя и коллег, ответственность, соответствующая компетенциям;
- потребность в самоактуализации: стать тем, кем ты способен быть. На работе — учиться, создавать, браться за задачи, в которых ты видишь смысл.
Принцип прост: пока базовая потребность не удовлетворена, она занимает первый план; как только она закрыта, она перестаёт мотивировать и уступает место следующей. Именно эта простота принесла модели успех. И именно в ней кроется проблема.
История статьи Абрахама Маслоу
Сначала разберёмся, почему статья, написанная Абрахамом Маслоу в июле 1943 года, до сих пор пользуется таким авторитетом в компаниях. Стоит заговорить об обучении руководителей, как все сразу вспоминают пирамиду Маслоу. В одном я согласен с большинством коллег — консультантов, тренеров и коучей: мотивация остаётся важнейшим рычагом управления. Но сначала нужно понять, что на самом деле мотивирует сотрудника сегодня, — и именно здесь знаменитая пирамида показывает свои пределы.
Причина № 1: это теория мотивации человека, а не теория управления
Июль 1943 года. Когда статья «A Theory of Human Motivation» выходит в журнале Psychological Review, Маслоу преподаёт в Бруклинском колледже в Нью-Йорке. Идёт Вторая мировая война: советские войска только что разгромили войска Третьего рейха под Сталинградом. Управление командами — не главная забота того времени.
Маслоу пишет как клинический психолог. Он опирается на то, что наблюдает у своих пациентов, и на авторов своего времени — Фрейда, Адлера, Гольдштейна. Работа появляется в его тексте лишь мимоходом, когда речь идёт о потребности в безопасности: он упоминает предпочтение стабильной работы, сберегательного счёта или страховки. Ни слова о руководителях, организации или результативности.
В мир компаний модель переходит позже и благодаря другим. В 1960 году Дуглас Макгрегор публикует книгу «The Human Side of Enterprise», где его знаменитые теория X и теория Y напрямую опираются на иерархию потребностей. После этого модель попадает в бизнес-школы. Сам Маслоу обращается к теме в 1962 году, проведя лето в калифорнийской электронной компании Non-Linear Systems. Из этого опыта вырастает книга «Eupsychian Management» (1965), в которой он с тревогой замечает, что увлечённые руководители принимают как есть модель, пришедшую из клиники и никогда не проверенную в мире труда. Так что первым к осторожности призывал сам автор.
Причина № 2: о пирамиде Маслоу никогда не говорил
В своей статье Абрахам Маслоу ни разу не употребляет слово «пирамида». Он говорит об иерархии потребностей, а это не одно и то же. Чтобы подойти к вопросу строго, мы провели семантический анализ слов его статьи. Из 9 102 слов текста июля 1943 года вот ранг и число употреблений нескольких значимых слов; первые места занимают служебные слова английского языка (the, of, and…).
| Ранг | Слово в статье | Перевод | Упоминаний |
|---|---|---|---|
| 9 | needs | потребности | 129 |
| 19 | basic | базовый | 68 |
| 26 | behavior | поведение | 47 |
| 40 | theory | теория | 36 |
| 48 | safety | безопасность | 30 |
| 49 | motivation | мотивация | 30 |
| 50 | love | любовь | 29 |
| 51 | physiological | физиологический | 29 |
| 65 | satisfied | удовлетворённый | 23 |
| 71 | hunger | голод | 20 |
| 86 | esteem | уважение | 15 |
| 88 | hierarchy | иерархия | 15 |
| — | pyramid | пирамида | 0 |
Слово «needs» стоит на 9-м месте со 129 употреблениями. «Hierarchy» появляется лишь на 88-м месте, с 15 употреблениями. А слово «pyramid» не встречается ни разу.
Главное, иерархия, которую описывает Маслоу, вовсе не жёсткая. Он посвящает целую часть статьи исключениям: людям, для которых самоуважение важнее любви, творческим натурам, которые создают что-то при любых условиях жизни, людям, готовым пожертвовать всем ради идеала. Он также уточняет, что потребность не обязательно должна быть удовлетворена полностью, чтобы проявилась следующая. Пирамида с чётко разделёнными этажами говорит ровно об обратном.
Приходится признать: понятие пирамиды родилось не в работе Маслоу — его со временем добавили другие авторы. В 2019 году трое исследователей менеджмента, Тодд Бриджмен, Стивен Каммингс и Джон Баллард, восстановили его историю: треугольник появляется в управленческой литературе на рубеже 1960-х годов, а затем переходит из учебника в учебник, пока не становится картинкой, которую знают все. Сам Маслоу говорил об иерархии и удовлетворении потребностей. Его статья была прежде всего исследовательской работой о психологических потребностях человека.
Причина № 3: теория пирамиды Маслоу не подтверждена научно
Время для проверки было неподходящим: в 1943 году ресурсы были брошены на другое, а чтобы убедиться, что человеческие потребности выстраиваются в пять иерархических категорий, нужны долгие исследования. Их провели позже, и результаты оказались разочаровывающими.
- Менеджеры AT&T: в 1968 году Дуглас Холл и Халил Ноугейм в течение пяти лет наблюдают за полусотней молодых менеджеров. Их потребности меняются вместе с карьерой, но не в том порядке, который предсказывает иерархия.
- Два уровня вместо пяти: в 1972 году Эдвард Лоулер и Ллойд Саттл приходят в лучшем случае к различию между базовыми потребностями и всеми остальными, без установленного порядка выше.
- Пирамиду нужно перестроить: в 2010 году Дуглас Кенрик и его коллеги предлагают полностью пересобрать её на основе эволюционной психологии — с потребностями, которые перекрываются, а не громоздятся друг на друга.
К этим результатам добавляется критика, с которой я сталкиваюсь в своей работе каждый день. Ещё в 1980 году Герт Хофстеде отмечал, что иерархия Маслоу отражает ценности американского среднего класса своего времени. В культурах, где группа важнее личности, принадлежность и безопасность часто значат больше, чем личная самореализация. Руководитель международной команды быстро в этом убеждается.
Так что перед нами теория — или, скорее, гипотеза, — так и не подтверждённая научными данными. Я придерживаюсь осторожности: когда упоминаю этого автора на тренингах для руководителей, я сдержан в оценках. Есть и другие работы о мотивации, лучше подходящие для повседневной практики руководителя, — прежде всего исследования Херцберга, Деси и Райана или теория мотивов Шпрангера.
Что пирамида Маслоу всё-таки даёт руководителю
Не любить пирамиду — не значит выбросить Маслоу. Три идеи его статьи остаются ценными для всех, кто руководит командой.
- Потребность под угрозой занимает всё пространство. Сотрудник, который боится за своё место в разгар реорганизации, не слышит разговоров о миссии. Прежде чем говорить об амбициях, нужно ответить на тревогу.
- Удовлетворённая потребность перестаёт мотивировать. Прибавка радует, а потом становится нормой. Рассчитывать только на зарплату, чтобы поддерживать вовлечённость, — всё равно что наполнять дырявое ведро.
- Устойчивые рычаги находятся наверху. Признание, самостоятельность, возможность учиться поддерживают мотивацию надолго — при условии, что основание прочное.
Зато пирамида ничего не говорит о различиях между людьми. Два сотрудника на одной должности и с одной зарплатой могут двигаться совершенно противоположными мотивами. Когда важная потребность слишком долго остаётся неудовлетворённой, и тот и другой могут скатиться в демотивацию — но по разным причинам. Именно эту разницу руководитель должен понимать в каждом конкретном случае, а не исходить из того, что все поднимаются по одной пирамиде в одном темпе.
Как мотивировать команду без готовой пирамиды
Есть много способов развивать мотивацию команды, не навязывая людям схему, в которой они себя не узнают. Мы занимаемся командным коучингом и тимбилдингом, в том числе в многокультурной среде. Свяжитесь с нами, чтобы обсудить вашу ситуацию.
Частые вопросы о пирамиде Маслоу
Какие 5 уровней у пирамиды Маслоу?
Снизу вверх: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности, потребность в уважении и потребность в самоактуализации. Позднее Маслоу разделил дефицитарные потребности — первые четыре, которые мотивируют, пока не удовлетворены, — и потребности роста, которые продолжают мотивировать и после удовлетворения. В конце жизни он упоминал и ещё один уровень — самотрансценденцию, которую часто изображают шестым этажом.
Кто придумал пирамиду Маслоу?
Не Маслоу. В 1943 году он описал иерархию потребностей, но никогда не рисовал её и не употреблял слово «пирамида». Треугольник появляется в управленческой литературе на рубеже 1960-х годов, а затем распространяется через учебники и тренинги. Он сделал идею знаменитой, но и упростил её смысл.
Актуальна ли пирамида Маслоу сегодня?
Как способ взглянуть на ситуацию — да: она напоминает, что неудовлетворённые базовые потребности не дают думать ни о чём другом. Как теория — нет: исследования так и не подтвердили строгий порядок пяти уровней, а сама модель отражает индивидуалистическую культуру, которая подходит не везде. Ею лучше пользоваться, чтобы задавать вопросы, а не чтобы давать ответы.
Как применять пирамиду Маслоу в компании?
Как контрольный список, а не как лестницу. Руководитель может проверить для каждого сотрудника, что зарплата и условия работы в порядке, будущее должности понятно, у человека есть место в команде, он получает признание и может расти. Чтобы идти дальше, нужно понять, что мотивирует каждого конкретного человека, — а этого пирамида не позволяет.
Чем пирамида Маслоу отличается от теории Херцберга?
Маслоу выстраивает потребности на одной шкале. Херцберг в 1959 году разделяет две группы факторов: те, что предотвращают неудовлетворённость, например зарплата или условия труда, и те, что создают мотивацию, например признание или интерес к работе. Для руководителя Херцберг часто полезнее, потому что объясняет, почему хорошо оплачиваемый сотрудник может оставаться демотивированным.
Эта статья написана Марк Праже.