Что скрывается за этим понятием
Выражение происходит из работ Эми Эдмондсон, исследовательницы Гарвардской школы бизнеса. Оно обозначает общую уверенность в том, что член команды может пойти на межличностный риск, то есть задать вопрос, указать на ошибку или высказать несогласие, не рискуя наказанием или насмешкой. Исследовательская программа Aristotle, проведённая Google в своих командах, назвала её самым важным из пяти выявленных факторов.
Чем она не является
Её часто путают с добротой. Психологически безопасная команда — это не команда, где обходят трудные темы, и не команда без требовательности. Это команда, где можно говорить о трудном именно потому, что известно: тебя услышат. Самые результативные команды сочетают высокий уровень требовательности и высокий уровень безопасности.
Оценить климат в ваших командах
Измерить психологическую безопасность команды значит задать правильные вопросы правильным людям так, чтобы не исказить ответы. Первая беседа помогает определить вместе с вами, что стоит наблюдать, и формат, подходящий вашей группе. Стоимость определяется индивидуально.
Как её распознать
В команде с высокой психологической безопасностью быстро заметны четыре признака:
- об ошибках сообщают рано, и сообщают те, кто их допустил;
- простые вопросы задают без извинений, в том числе самые опытные;
- несогласие высказывают на совещании, а не потом в коридорах;
- плохие новости доходят быстро, пока они не выросли.
Напротив, молчаливая команда — не команда без проблем. Молчание часто сигнал тревоги.
Что разрушает её за одно совещание
Достаточно одного эпизода. На совещании опытный коллега перебивает более молодого, предложившего идею, словами: «мы это уже пробовали, не работает». Зал заметно замыкается. Идея потеряна, но главное — все присутствующие усвоили кое-что: предлагать дорого. Этот урок длится гораздо дольше эпизода, и его масштаб определяет реакция руководителя.
Это один из сценариев, которые я предлагаю сыграть на моих тренингах по обратной связи. Он позволяет отработать реакцию того, кто видел сцену: сказать сразу после этого, что он наблюдал и к чему это привело в команде.
Пять действий руководителя, которые её строят
- Первым признавать собственные ошибки. Руководитель, который говорит «я неверно это оценил», разрешает это и другим.
- Задавать вопросы, а не делать выводы. «Что от меня ускользает?» приглашает говорить, «Я думаю, что…» закрывает обсуждение.
- Благодарить за плохую новость. Тот, кто её принёс, рискнул. Поправить его по форме значит гарантировать, что больше таких новостей не будет.
- Относиться к ошибке как к информации. Сначала выясняют, чему она учит о системе, и только потом ищут, кто её допустил.
- Показывать, что изменилось. Когда обратная связь привела к решению, об этом нужно сказать. Обратная связь без последствий отбивает охоту к следующей.
В международной группе риск выглядит по-другому
В организациях с большой иерархической дистанцией сотрудник не станет возражать начальнику при других, какова бы ни была его убеждённость. Это не недостаток смелости, а социальное правило, которое Гирт Хофстеде описал как дистанцию власти. Руководителю, которому нужна честная обратная связь в такой среде, нужно создать явные каналы: разговоры один на один, вопросы, поставленные заранее, отзывы, собранные письменно до совещания.
Как её измерить
Её можно измерить короткими опросами, например шкалой из семи утверждений, предложенной Эми Эдмондсон, или просто наблюдением за четырьмя признаками выше. Цифры чего-то стоят только тогда, когда собраны в условиях, где ответ не имеет последствий для того, кто его даёт, а это возвращает к исходному вопросу: к климату, в котором задают вопрос.
Чтобы потренироваться влиять на этот климат, тренинг по обратной связи, который я предлагаю, уделяет время поведению руководителя и реакции на неудачное замечание.
FAQ
Что такое психологическая безопасность в одной фразе?
Это общая уверенность в команде, что можно указать на ошибку, задать вопрос или возразить, не будучи наказанным или высмеянным. Её описала исследовательница Эми Эдмондсон.
Как развивать её в команде?
Поведением руководителя, а не хартией: признавать свои ошибки, задавать вопросы, благодарить за плохие новости, относиться к ошибке как к информации и показывать, что сделано с услышанным. Командные ритуалы, например короткий разбор в конце совещания о том, что сработало и что стоит скорректировать, потом закрепляют эти привычки.
Совместима ли психологическая безопасность с требовательностью?
Да, и они усиливают друг друга. Требовательная команда, где ничего нельзя сказать, скрывает свои ошибки. Безопасная, но нетребовательная остаётся комфортной и не движется вперёд. Цель — иметь и то и другое: амбициозные цели и свободу откровенно говорить о них.
Как её измерить?
Короткими анонимными опросами или наблюдением за конкретными признаками: скорость, с которой доходят плохие новости, несогласие, высказанное на совещании, вопросы, заданные без извинений. Важно, чтобы ответ не мог иметь последствий для того, кто его даёт.
Может ли менеджер создать её один в своей команде?
В значительной мере да: поведение непосредственного руководителя — самый сильный фактор. Эффект будет прочнее, если руководство организации подаёт тот же пример и если группа своими решениями не опровергает то, что менеджер пытается установить.
Читайте также
- Культура обратной связи: как её выстроить
- Метод SBI для конструктивной обратной связи
- Как формулировать позитивную обратную связь и коррекцию
- Принимать критику, не защищаясь
- Однодневный тренинг по обратной связи
- Коучинг для руководителей
Эта статья написана Марк Праже.