Четыре соглашения тольтеков: как применять их в управлении?

Что говорят четыре соглашения тольтеков?

Дон Мигель Руис представляет эти соглашения как мудрость, унаследованную от тольтеков — древнего народа Мексики. В книге они сформулированы так:

1. Будь безупречен в своих словах: не обращать слово ни против себя, ни против других.
2. Ничего не принимай на свой счёт: то, что говорят и делают другие, прежде всего говорит о них самих.
3. Не делай предположений: задавать вопросы, а не думать, что и так всё знаешь.
4. Всегда делай всё, что в твоих силах: эта мера меняется от момента к моменту, и судить себя за это не нужно.

Книга обращена к каждому человеку, а не к компаниям. Но каждое из соглашений описывает поведение, которое можно наблюдать, а значит, его легко перенести в практику лидерства в организации.

Первое соглашение: как руководителю быть безупречным в своих словах?

Для Дона Мигеля Руиса безупречное слово — это слово, которое не оборачивается ни против себя, ни против других. В команде слова руководителя весят больше, чем слова остальных: его похвала, упрёк, обещание или пересказанный слух надолго оставляют след. На практике это означает:

• Описывать факты, а не давать оценки: «отчёт пришёл на два дня позже срока», а не «на тебя нельзя положиться».
• Выполнять обещания, даже самые небольшие: если встреча назначена на пятницу, она проходит в пятницу.
• Говорить об отсутствующем коллеге так, как сказали бы ему в лицо, и не подпитывать слухи.
• Говорить о том, что не устраивает, самому человеку, а не его соседу по кабинету.
• Хвалить так же конкретно, как критиковать: назвать, что именно получилось и почему это важно.

Второе соглашение: как ничего не принимать на свой счёт в работе с командой?

Резкое замечание, сопротивление переменам, критика на совещании: руководитель получает много реакций, которые на самом деле направлены не на него. Второе соглашение предлагает сначала увидеть в них отражение положения другого человека — его загруженности, тревоги или усталости, — и только потом искать в них оценку себя. Это одно из условий, чтобы сохранять спокойствие в напряжённые моменты и не превращать конфликт на рабочем месте в личное противостояние:

• Отделять содержание от тона: брать из критики полезное и оставлять в стороне форму.
• Перед ответом спросить себя, что эта реакция говорит о самом собеседнике.
• Откладывать ответ, когда поднимаются эмоции: «давай вернёмся к этому завтра».
• Помнить, что сопротивление переменам чаще говорит о страхе потерять привычное, чем о несогласии с вами лично.
• Не путать невозмутимость с равнодушием: можно не обижаться и при этом оставаться внимательным.

Третье соглашение: как перестать строить предположения в команде?

Делать предположения — значит считать, что знаешь, о чём думает или чего ждёт другой, не спросив его об этом. В компании это источник множества недоразумений: цель, которую каждый понял по-своему, молчание, принятое за несогласие, срок, который так никто и не назвал. Чем больше и разнообразнее команда, тем больше таких пробелов. Третье соглашение тренируется простыми привычками:

• Задавать вопрос, а не толковать молчание или задержку.
• Подводить итог в конце совещания: кто что делает и к какому сроку.
• Проговаривать свои ожидания, а не считать, что они и так очевидны.
• Проверять информацию у первоисточника, прежде чем действовать, и практиковать активное слушание.

Четвёртое соглашение: что значит для руководителя делать всё, что в его силах?

Автор уточняет, что мера «всего, что в твоих силах» меняется от момента к моменту: в день усталости она одна, в день, когда вы полны сил, — другая. Для руководителя это соглашение защищает и от небрежности, и от перфекционизма, который истощает и его самого, и команду:

• Соизмерять требовательность со ставками: документ для клиента и внутренняя записка не заслуживают одинакового времени.
• Признавать вложенные усилия, а не только полученный результат.
• Оставлять за собой право на ошибку — и давать его команде.
• Показывать пример: команда повторяет то, что руководитель делает, а не то, что он говорит. Об этом — в статье о качествах великих лидеров.

Какой вы лидер по четырём соглашениям?

Диагностика ниже переводит четыре соглашения в 12 управленческих ситуаций. Отвечайте не раздумывая и думайте о том, как вы поступаете на самом деле, а не о том, как хотели бы. Вы получите оценку по каждому соглашению, свою сильную сторону, свою зону роста и первое действие, с которого стоит начать. Тест работает прямо в браузере: ответы никуда не отправляются.

Четыре профиля лидера

Каждому соглашению в диагностике соответствует свой профиль лидера. Профиль определяется вашим самым сильным соглашением, и ни один не лучше другого: у каждого своя сила и своя зона внимания. Самый полезный вопрос после теста — не «какой я?», а «что мне стоит развивать дальше?».

Руководитель ясности (безупречное слово)

Его слову можно верить: он точно называет вещи своими именами, и команда всегда понимает, где она находится. Его сила — обратная связь по фактам и прочное доверие. Зона внимания: ясность без доброжелательности может ранить, поэтому каждое откровенное слово должно помогать человеку, а не только фиксировать проблему.

Спокойная скала (ничего на свой счёт)

Бури проходят, а он остаётся на месте: чужое настроение не определяет, чего он стоит. Его сила — эмоциональная устойчивость и взвешенные решения даже под давлением. Зона внимания: спокойствие могут принять за отстранённость, поэтому важно показывать, что он слышит собеседника, даже когда внешне не реагирует.

Строитель мостов (без предположений)

Там, где другие гадают, он проверяет: вместо догадок задаёт вопросы. Его сила — меньше недоразумений, проговорённые ожидания и конфликты, погашенные до того, как они вспыхнут. Зона внимания: не каждая неясность стоит отдельного совещания.

Требовательный мастер (всё, что в силах)

Он выкладывается полностью — в меру возможностей момента, без капитуляции и без перфекционизма. Его сила — энергия, которой хватает надолго, и разумная требовательность, которая служит примером. Зона внимания: иногда «достаточно хорошо» — и есть правильный ответ, и для него самого, и для других.

Есть ли у соглашений тольтеков ограничения в работе?

Да, и о них лучше знать заранее. Книга относится к литературе о саморазвитии, а не к науке об управлении: соглашения не заменяют ни ясных правил, ни общих целей, ни здоровой организации труда. Принцип «ничего не принимай на свой счёт» никогда не должен служить оправданием, чтобы терпеть оскорбительное руководство: то, что относится к травле, нужно решать как травлю. А «делать всё, что в твоих силах» не оправдывает непосильную нагрузку. Наконец, соглашения работают, только если руководитель сначала применяет их к себе: требовать безупречного слова от команды, не следя за своим, — верный способ потерять доверие.

Зато как способ взглянуть на собственное поведение четыре соглашения — простой и наглядный инструмент для развития, самостоятельно или с помощью командного коучинга.

Вопросы и ответы

Другие статьи о лидерстве

• Как развить лидерство в организации?
• 7 основных лидерских качеств великих лидеров
• Какую подготовку должен пройти лидер?
• Какое определение лидерства является наиболее удачным?
• Обучение менеджменту и лидерству

Эта статья написана Марк Праже.