Ценности компании: правила принятия решений для команд из разных культур

Чему меня научила переговорная

Один из моих клиентов выделял пять главных ценностей. Они висели на стене в большом переговорном зале, где собиралась команда топ-менеджмента и принимали клиентов. Был и второй, поменьше, которым пользовались гораздо чаще: там работали проектные группы компании. Из-за размеров на его стене поместились только четыре ценности из пяти.

Потом мы оценили, какие ценности в компании работают сильнее всего, а какие слабее. Угадайте, какая оказалась на последнем месте. Та, которой не было на стене маленького зала.

Я не утверждаю, что всё объясняется одной стеной. Но этот случай показывает простую вещь: ценность живёт там, где люди работают, в момент, когда они принимают решение. Она не живёт в приёмной. Зал, где обсуждают проекты, — то место, где ценность проверяется на деле, а если её там нет, она пропадает из разговоров.

Именно поэтому я убеждён: ценность стоит ровно столько, сколько она помогает решать. Эта статья — третья в серии о корпоративной культуре. Здесь я показываю, как превратить ценности в настоящие правила принятия решений, даже когда у команд нет ни общего языка, ни общих привычек. Общая рамка изложена в статье Корпоративная культура: как описать её через видение, миссию и ценности в международной компании.

Ценность — это не добродетель

Добродетель — это личное качество, которое одобряют все: честность, щедрость. Ценность компании — другое. Это выбор приоритета, который организация берёт на себя вместе с его ценой.

Сказать «мы ценим самостоятельность» имеет смысл, только если это меняет решения: например, если вы соглашаетесь, что местная площадка выбирает метод, отличный от метода головного офиса. Ценность, которая ничего не стоит, никому не нужна.

У рабочей ценности три свойства:

• она помогает выбирать между двумя вариантами, оба из которых можно отстаивать;
• она чего-то стоит: иногда приходится от чего-то отказаться;
• её можно наблюдать: видно, как человек ей следует или не следует.

Ловушка «универсальных» слов

Ценности группы часто пишут на одном языке (английском или французском) и затем рассылают как есть. Именно здесь теряется смысл. Работы Эрин Мейер о коммуникации между культурами хорошо это показывают: прямая обратная связь в одних культурах считается проявлением уважения, а в других — бестактностью.

Поэтому каждую ценность нужно описывать через конкретное поведение, а не одним словом. «Откровенность» тогда превращается, например, в такую фразу: «Если я вижу проблему в работе коллеги, я говорю с ним об этом с глазу на глаз в течение 48 часов». Такую фразу переводить проще, чем абстрактное слово, и она оставляет каждой культуре свободу найти собственную форму.

Метод дилемм

Вместо вопроса «какие у вас ценности?», который порождает взаимозаменяемые списки, я прошу команду описать реальные трудные решения. Метод состоит из четырёх шагов:

1. Собрать пять-восемь дилемм, которые команда действительно пережила: клиент, которого можно потерять, или правило, которое можно нарушить; коллега, которого нужно поддержать, или результат, который нужно защитить.
2. Дать каждому решить отдельно, а затем сравнить. Расхождения показывают, где реальные ценности различаются.
3. Принять решение всей группой и записать причину: «Мы выбрали это, потому что…»
4. Выделить причины, которые повторяются. Эти причины и есть ваши настоящие ценности, выраженные языком решений.

Метод избавляет от пустых слов. Ценности, которые получаются в итоге, уже связаны с ситуациями, знакомыми каждому, в любой стране.

Пример, придуманный для иллюстрации: дочерней компании нужно выбрать между поставкой в обещанный срок продукта с небольшим дефектом и задержкой на две недели. В зависимости от того, какое соображение перевесит («клиент важнее графика» или «данное клиенту слово важнее совершенства»), вы получите разные ценности.

Когда две ценности противоречат друг другу

В хорошем наборе ценностей некоторые время от времени вступают в противоречие: скорость и тщательность, самостоятельность и единообразие, требовательность и доброжелательность. Это не слабость. Нужно лишь заранее сказать, какая из них берёт верх и в каком контексте. Например: «если есть сомнения в безопасности, тщательность всегда важнее скорости». Тогда руководителям не придётся каждый раз изобретать правило заново.

Встроить ценности в практики HR

Ценность, которая не попала в практики HR, остаётся плакатом. Вот четыре момента, где она должна проявиться:

• подбор персонала: вопросы о реальных ситуациях («расскажите о случае, когда вам пришлось…»), а не вопросы о принципах;
• адаптация: конкретные истории вместо буклета;
• оценка: ожидаемое поведение учитывается наравне с результатами. Особенно подходит оценка 360 градусов, потому что она собирает взгляды нескольких людей на то, как человек следует ценностям;
• повышение: самый сильный сигнал. Нельзя повышать того, кто добивается результатов, нарушая ценности.

Как сделать так, чтобы ценности жили каждый день

Я не советую запускать все команды сразу. Хорошо работает каскад: сначала руководство применяет ценности к собственным решениям, затем каждый руководитель обсуждает их со своей командой и иллюстрирует местными примерами. Этот последний шаг особенно важен в международной группе: команда, которая приводит собственные примеры, делает ценность своей, внутри своей культуры. Это перекликается с вопросами о личной позиции первых лиц, которыми я занимаюсь с руководителями.

Как понять, что ценности работают

Несколько конкретных признаков надёжнее любого опроса:

• ссылаются ли руководители на ценности, обосновывая трудное решение?
• решается ли сотрудник напомнить руководителю о ценности?
• воплощают ли повышенные сотрудники ожидаемое поведение?
• упоминают ли на прощальных интервью разрыв между словами и делами?

FAQ

Читайте также

• Корпоративная культура: как её описать
• Видение и миссия: горизонт и дорога
• Коучинг для руководителей

Эта статья написана Марк Праже.