Что такое модель управления изменениями ADKAR?
Модель ADKAR — это методология управления изменениями, разработанная компанией Prosci. Она фокусируется на индивидуальных результатах, необходимых для успешных организационных изменений, а не только на организационных процедурах. ADKAR — это аббревиатура, обозначающая пять результатов, которых необходимо достичь для эффективного изменения: осведомлённость (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), способность (Ability) и подкрепление (Reinforcement).
Как модель ADKAR помогает управлять изменениями?
Модель ADKAR помогает управлять изменениями, фокусируясь на людях и их потребностях на протяжении всего процесса преобразований, а не только на графике проекта. Она определяет, на каком именно этапе конкретный сотрудник или команда может застрять, и предлагает стратегии преодоления этих трудностей. Благодаря систематическому подходу к каждому этапу модель ADKAR заметно повышает шансы на успех организационных изменений.
Каковы преимущества использования модели ADKAR?
Преимущества использования моделей управления изменениями, и в частности модели ADKAR, заключаются в лучшем понимании индивидуальных потребностей в ходе изменений, структурированном подходе к управлению переходным периодом, а также в способности быстро выявлять сопротивление и проактивно на него реагировать, вместо того чтобы разбираться с последствиями постфактум.
В нашей практике консультантов по управлению изменениями это приводит к более быстрому и полному принятию изменений, а также к заметному улучшению организационных показателей для наших клиентов — меньше срывов сроков, меньше скрытого саботажа, больше вовлечённости на местах.
Модель ADKAR: структурированная основа для изменений
Осведомлённость
Первый этап, осознание, заключается в информировании сотрудников о необходимости перемен: почему компания меняется именно сейчас, что произойдёт, если оставить всё как есть, и какие риски несёт бездействие. Этот этап имеет решающее значение для создания ощущения срочности и подготовки почвы для следующих шагов. Без чёткого осознания сотрудники будут сопротивляться изменениям или просто не придавать им должного значения, считая очередной инициативой руководства, которая скоро забудется.
Желание
После того как осведомлённость достигнута, необходимо создать желание участвовать в процессе изменений и взять на себя обязательства. Этот этап во многом зависит от способности лидеров мотивировать и вдохновлять свои команды личным примером, а не приказом. Такое желание часто подпитывается пониманием личных выгод: что сотрудник получит от изменений — меньше рутины, больше самостоятельности, новые компетенции, — а не только абстрактной пользой для компании в целом.
Знания
Третий этап включает приобретение знаний, необходимых для внедрения изменений: как именно работать по-новому, какие инструменты использовать, к кому обращаться за помощью. Это может быть формальное обучение, короткие практические семинары, обучающие материалы или наставничество более опытных коллег — любые средства, которые позволяют сотрудникам получить навыки и информацию, необходимые для осуществления организационных изменений на своём рабочем месте.
Способности
Способность — это этап, на котором приобретённые знания превращаются в практический навык. Сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь делать это эффективно, в реальном темпе работы, а не только на учебном примере. Для этого часто требуется постоянная поддержка — например, наставник на первое время, доступ к шпаргалкам и инструкциям, а также время на то, чтобы освоиться, прежде чем спрашивать полную производительность.
Подкрепление
Этап подкрепления направлен на закрепление достигнутых изменений и их устойчивое внедрение в культуру компании. Подкрепление может включать позитивную обратную связь, публичное признание тех, кто первым освоил новые методы, и механизмы последующего контроля — например, короткие проверки через месяц и через квартал, — чтобы убедиться, что старые привычки не вернулись сами собой.
Внедрение модели ADKAR
Модель ADKAR особенно эффективна при интеграции в управление проектами. Для этого необходимо последовательно пройти ряд конкретных шагов, чтобы обеспечить плавный переход, а не разрозненный набор мероприятий.
Планирование и подготовка
Первый этап внедрения — планирование и подготовка почвы. Он включает оценку потребностей организации, определение целей и ожидаемых результатов, а также выявление ключевых заинтересованных сторон, чьё мнение будет иметь вес. Коммуникация на этом этапе необходима для того, чтобы все сотрудники понимали важность проекта изменений ещё до его официального запуска.
Реализация и мониторинг
Во время реализации проекта модель ADKAR направляет действия менеджеров и руководителей проекта: каждый этап должен выполняться последовательно, а не параллельно, чтобы обеспечить плавный переход для каждой команды. Постоянный мониторинг и оценка позволяют выявлять и быстро преодолевать потенциальные препятствия, не дожидаясь, пока проблема станет заметной на уровне всей организации.
Интеграция и устойчивость
Чтобы изменения были устойчивыми, новые методы и модели поведения должны быть интегрированы в корпоративную культуру, а не оставаться разовым проектом. Непрерывное укрепление — дополнительное обучение, регулярные аудиты и механизмы обратной связи — имеет решающее значение для сохранения достигнутых успехов через полгода и год после завершения проекта.
Модель ADKAR — преимущества для сотрудников и организаций
Вовлеченность сотрудников
Одно из главных преимуществ модели ADKAR — её направленность на вовлечение сотрудников на каждом этапе процесса изменений, а не только в момент объявления о переменах. Благодаря систематическому учёту потребностей и проблем сотрудников модель ADKAR способствует формированию более дружелюбной рабочей среды, которая в меньшей степени сопротивляется изменениям и быстрее возвращается к нормальной продуктивности.
Снижение рисков
Следуя структурированной схеме, такой как модель ADKAR, компании могут снизить риски, связанные с проектами изменений. Каждый шаг модели направлен на выявление и смягчение потенциальных препятствий заранее, а не по факту их возникновения, что обеспечивает более плавный, предсказуемый и в конечном счёте более дешёвый переход для всей организации.
Другие публикации по теме
- Управление изменениями в соответствии с теорией подталкивания
- Модель изменений Вирджинии Сатир
- Модель перехода Уильяма Бриджеса
- Модель Курта Левина
- 8-ступенчатая модель изменения Коттера
Эта статья написана Марк Праже.