Каковы проблемы построения команды?
Мы организовали тренинг для одного из наших клиентов — крупной компании, специализирующейся на производстве продуктов питания. Этот однодневный интенсив был посвящён развитию сотрудничества в коллективе. Речь шла о многонациональной научно-исследовательской команде из 15 человек, в которой было представлено около полудюжины национальностей. Все участники — высококвалифицированные специалисты, большинство заняты исследовательской работой и привыкли действовать самостоятельно. Нашей целью было повысить уровень взаимодействия между сотрудниками, не ломая при этом их профессиональную автономию.
Какие инструменты использовать для обучения управлению командой?
Для этого мы провели анализ поведенческих особенностей личности при помощи модели DISC, разработанной компанией «Success Insights». Это позволило не только оценить индивидуальный профиль каждого сотрудника, но и построить общую диагностику группы. Выяснилось, что каждый член коллектива обладает высокой степенью автономии — прямое следствие профессионализма и специфики исследовательской работы. Проблема была в другом: с ростом автономии постепенно сокращалось число неформальных контактов внутри команды — совместных перерывов на кофе, коротких бесед в коридоре, того самого «случайного» общения, из которого рождаются доверие и обмен идеями между специалистами разных культур.
Ключевые компетенции
- Лидерство в мультикультурной среде
- Управление межкультурным проектом
- Межкультурная коммуникация
- Поддержание неформальных контактов в распределённой команде
ПРИМЕР № 2: Уверенность в переговорах с руководством
В чём заключалась проблема?
Ко мне обратилась крупная организация с запросом на тренинг по коммуникации для менеджеров среднего звена, которым предстояло увереннее вести переговоры с высшим руководством компании. Прежде чем разрабатывать программу, мы провели индивидуальные встречи с каждым участником, чтобы убедиться в их готовности включиться в проект и понять, с какими именно ситуациями они сталкиваются — будь то защита бюджета, отстаивание своей позиции на комитете или просто разговор один на один с директором. Затем мы дали этим менеджерам рекомендации по выбору стратегии для тренинга по межкультурному менеджменту, учитывая, что часть участников работала с руководителями из других культурных контекстов.
Какую технику мы применили?
Программа строилась на сочетании теоретических принципов коммуникации и практических примеров. Мы дали участникам возможность провести прямую параллель между кейсами, разбираемыми на тренинге, и их текущими проектами за границей — это заметно ускоряет усвоение материала по сравнению с абстрактными упражнениями. Кроме того, в ходе обучения мы подчёркиваем важность гармоничного общения между руководителями и членами коллектива: каждому сотруднику мы даём инструменты для прямого и честного диалога со своим руководителем, без посредников и недомолвок. В работе мы опираемся на такие проверенные методы, как транзакционный анализ и теория эго-состояний Эрика Берна, которые хорошо показывают, из каких «позиций» — взрослого, родителя или ребёнка — люди на самом деле общаются друг с другом в напряжённых ситуациях.
Ключевые компетенции
- Лидерские качества
- Выявление потенциала
- Управление талантами
ПРИМЕР № 3: Развитие управленческих навыков
В чём состояла задача?
Страховая компания обратилась к нам с запросом на обучение младших менеджеров — сотрудников, недавно вышедших на первую руководящую позицию и ещё не имевших системной управленческой подготовки.
Как мы подошли к решению?
Мы организовали трёхдневный тренинг с использованием разных методов — в том числе модели ситуационного лидерства Херси и Бланшарда, классического инструмента в нашей практике, — и дополнили его разбором реальных рабочих ситуаций в игровой форме: участники по очереди играли роль руководителя и подчинённого в сложных сценариях (сотрудник срывает сроки, конфликт в команде, сопротивление изменениям). Отдельно мы рассмотрели критерии, по которым на практике определяют лидерский потенциал. В конце тренинга попросили менеджеров проанализировать разобранные кейсы и сформулировать, что именно из этого они смогут применить в управлении своей командой уже на следующий день — не абстрактно, а конкретно. На дебрифинге с руководством компании мы честно предупреждаем: даже после насыщенного трёхдневного тренинга часть участников может не дотянуть до уровня, требуемого для новой должности, и это нормальный результат диагностики, а не провал программы.
Какую альтернативу мы предложили?
Альтернатива — заранее провести диагностику потенциальных менеджеров и выявить сильнейших кандидатов ещё до того, как они окажутся на новой должности. Такой подход даёт всем сотрудникам равные условия для карьерного роста, а тем, кто пока не дотягивает до нужного уровня, — конкретный план развития и время на подготовку вместо разочарования от неудачного назначения. Заменив трёхдневный тренинг трёхдневным анализом профессиональной пригодности, мы вместе с отделом кадров определяем сильнейших кандидатов на ближайший год и предлагаем им подходящие позиции. В результате компания заметно сокращает расходы на обучение «в лоб», снижает текучесть кадров среди новых руководителей и избегает типичной ошибки — повышения хорошего специалиста до плохого менеджера без предварительной оценки его управленческого потенциала.
Последние статьи журнала «Межкультурный менеджмент и лидерство»
Эта статья написана Марк Праже.