Арест Карлоса Гона и межкультурный менеджмент: где связь?

Для тех, кто профессионально занимается межкультурным менеджментом, арест руководителя Nissan-Renault в Токио не стал большой неожиданностью. Почему подобная история разворачивается именно в Японии, а не, скажем, во Франции или в Бразилии? На мой взгляд, это удобный повод разобрать ситуацию через призму межкультурной коммуникации и показать, как национальная культура определяет допустимые границы поведения руководителя.

С момента ареста прошло уже немало времени, и дело обросло подробностями — включая нашумевший побег фигуранта из Японии в Ливан в конце 2019 года, сюжет, достойный отдельного детектива. Я сознательно не встаю ни на одну из сторон и не берусь судить, виновен ли герой этой истории. Цель этой статьи — предложить анализ, опирающийся на мой опыт работы с международными командами и на модель межкультурных измерений.

Хофстеде, индекс иерархии власти и межкультурный менеджмент

Межкультурный менеджмент, согласно модели Герта Хофстеде, во многом опирается на понятие индекса дистанции власти (Power Distance Index) — то есть степени, с которой люди, находящиеся ниже по социальной или профессиональной лестнице, воспринимают неравенство и разницу в положении с теми, кто стоит выше. Это один из культурных индексов, которые Хофстеде вывел на основе масштабного исследования сотрудников в десятках стран, и один из самых практически полезных для тех, кто руководит многонациональными командами.

Проще говоря: чем выше индекс дистанции власти, тем легче социальное и должностное неравенство принимается теми, у кого меньше ресурсов и полномочий. На практике это означает: в странах с высоким индексом сотрудники с большей вероятностью без возражений примут тот факт, что их руководители пользуются заметно большими привилегиями — отдельным кабинетом, служебным автомобилем, правом принимать решения без консультаций с командой. Там же, где индекс низкий, любая подобная привилегия быстро вызывает вопросы и требует объяснения.

Индекс дистанции власти — лишь один из инструментов, помогающих предсказать, как поведение руководителя будет воспринято в конкретной культурной среде. Для более полной картины его стоит рассматривать вместе с другими культурными измерениями — индивидуализмом, избеганием неопределённости и ориентацией на долгосрочность: именно их сочетание объясняет, почему одна и та же управленческая манера в одной стране остаётся незамеченной, а в другой становится предметом громкого скандала.

При чём здесь Карлос Гон и межкультурный менеджмент?

Герой этой истории — «продукт» сразу трёх культур: у него три гражданства. Он действительно родился в Бразилии, учился и начинал карьеру во Франции и связан происхождением с Ливаном. Такой межкультурный бэкграунд обычно считается сильной стороной руководителя международного уровня — он умеет считывать разные культурные коды. Но какой именно индекс дистанции власти сформировал его собственный управленческий стиль?

Дело в том, что эти три страны в данном отношении довольно однородны: индекс дистанции власти у них колеблется в районе 65–70 пунктов — это высокие значения, характерные для культур, где иерархия воспринимается как естественный порядок вещей. А в Японии этот показатель заметно ниже — около 54. Разница в 10–15 пунктов уже считается значимой для межкультурного анализа, а здесь она ещё больше.

То поведение руководителя, которое сотрудники легко приняли бы во Франции, Бразилии или Ливане — единоличные решения, минимальная отчётность перед советом директоров, значительная личная свобода в распоряжении ресурсами компании, — оказалось куда менее приемлемым для японской корпоративной культуры, где от топ-менеджера ожидают большей сдержанности и коллективной ответственности. Это ещё раз показывает, насколько важно учитывать культурный контекст при выборе стиля руководства и стратегии поведения на новой позиции.

Когда он выйдет из тюрьмы?

Если довериться логике модели Хофстеде, продолжительное и жёсткое содержание под стражей было в известной мере предсказуемо: обвинения, предъявленные в Японии, воспринимаются местной системой правосудия куда серьёзнее, чем аналогичные обвинения в европейской стране с более низким индексом дистанции власти. Случился бы подобный арест во Франции, Бельгии или Германии в такой же форме — с длительным содержанием под стражей? Маловероятно. И, как показала дальнейшая история, включая нашумевший побег фигуранта из Японии, культурно обусловленная жёсткость японской системы в отношении иностранного топ-менеджера оказалась исключительной даже по мировым меркам.

Кейс Карлоса Гона — полезный урок?

Это громкое дело — при всей его неоднозначности — можно использовать как учебный кейс: в нём есть несколько практических уроков для тех, кому предстоит руководить в новой для себя культурной среде, будь то экспатриация, международное поглощение компании или просто проект с зарубежной командой.

Если вы оказываетесь в стране, где индекс дистанции власти на 10–15 пунктов ниже, чем у вас на родине, возникает реальный риск взаимного недопонимания. Важно осознавать это заранее: на новом месте принятие неравенства — а значит, и ваш прежний управленческий статус — будет восприниматься совсем иначе. Решения, которые дома принимались без обсуждения, здесь могут потребовать открытой аргументации и согласования с командой.

От вас как от руководителя это потребует двойных усилий: то, что было нормой у себя на родине — например, минимальная отчётность перед подчинёнными или закрытый круг принятия решений, — новые коллеги вполне могут встретить настороженно или в штыки. Именно так обстояло дело с Францией (страной с высоким индексом дистанции власти) и Японией — и это отчасти объясняет, почему привилегии, воспринимаемые особенно остро в японской корпоративной культуре, сыграли не последнюю роль в этой истории. Практический вывод прост: прежде чем переносить привычный стиль руководства в новую культурную среду, стоит хотя бы приблизительно оценить разницу в индексе дистанции власти между странами — это займёт четверть часа, а сэкономить может месяцы конфликтов.

Эта статья написана Марк Праже.